مدیریت استراتژیک

 

موسسه غیر انتفاعی مجازی نور طوبی

 

موضوع

 ضرورت ها،نقش ها، وظایف و ارتباطات دفتر مدیریت استراتژی(office strategy management ) و قابلیتهای افراد مناسب برای این دفتر

تهیه کننده: سید رضا هاشمیان

 

 

 

 

مقدمه

كارت امتيازي متوازن ابتدا به منظور بهبود سنجش عملكرد سازمان‌ها توسعه يافت، ولي هم‌اكنون به عنوان ابزاري قدرتمند براي پياده‌سازي سريع و مؤثر استراتژي‌ها استفاده مي‌شود. سازمان‌هاي متعددي با وجود توسعه BSC هنوز در برنامه‌ريزي، تخصيص منابع و بودجه، گزارش‌دهي، ارتباطات و بازنگري‌هاي مديريت دچار خطاهاي جدي هستند. شكست در هم‌سوسازي فرآيندهاي مديريتي سازمان با استراتژي‌هاي آن، موجب ناتواني قابل‌توجهي در دستيابي به پتانسيل استراتژي‌ها مي‌شود.

سازمان‌هاي پيشرو با ايجاد واحدي در سطح كلان شركت به نام دفتر مديريت استراتژي، بر پياده‌سازي استراتژي‌هاي خود تمركز كرده‌اند. سازماندهي اين واحد جديد نشانگر خلايي در ساختار مديريتي اكثر سازمان‌ها است. تمامي سازمان‌ها واحدهايي دارند كه منابع مالي، منابع انساني، فن‌آوري اطلاعات، بازاريابي و كيفيت را مديريت مي‌كنند. اما تعداد بسيار كمي از آن‌ها واحدي با مسئوليت ويژه براي اداره استراتژي دارند. اگرچه اجراي استراتژي در نهايت به عهده مديران ستادي و عملياتي است، اما بدون اصول راهنماي مركزي، استراتژي از فرآيندهاي كليدي مديريتي حذف و كم‌رنگ مي‌شود.

 در بسیاری از متون منتشر شده در زمینه دانش مدیریت استراتژیک، تمرکز اصلی بر مراحل تدوین برنامه استراتژیک سازمان­ها می­باشد و روش­های متفاوتی به این منظور معرفی گردیده­اند. به عبارتی برای آشنایی با روش­های مختلف تحلیل محیط بیرونی سازمان­ها و شرایط درونی سازمان­ها بسیار سخن به میان آمده است و این در حالی است که در تمامی این متون مرحله اجرا و پیاده­سازی برنامه­ ها و استراتژی­های تعیین شده به علت تأثیر مستقیمی که بر اثربخشی اهداف استراتژیک دارد، از اهمیت زیادی برخوردار است و اتفاقاً این مرحله یکی از موضوعاتی است که در مقایسه با مراحل قبلی کمتر به آن پرداخته شده است، در زمان پیاده­سازی استراتژی یکی از الزامات سازمان­ها وجود دفتر مدیریت استراتژیک (OSM) می­باشد که در ادامه موجودیت، نقش­ها و مسئولیت های این دفتر مورد بررسی قرار می­گیرد.

پیشینه پیدایش تفکرِ استقرار دفتر مدیریت استراتژیک

تفکر نوین در رابطه با مدیریت استراتژیک با انتشار کتاب “سازمان­های استراتژی محور” در رابطه با استفاده از BSC در مدیریت استراتژیک به همراه معرفی اصول سازمان­های استراتژی محور (SFO)، توسط دو دانشمند هم عصر ما در سال 2000 پیدار گردید؛ به دنبال آن کتاب Strategy Map در سال 2004 در رابطه با تبدیل استراتژی به عبارات عملیاتی منتشر گردیده و ایده استقرار دفتر مدیریت استراتژیک توسط کاپلان و نورتون مطرح شد، این دو دانشمند در ادامه فعالیت­ها و پژوهش­های خود در این زمینه در سال 2006 کتاب Alignment را بر مبنای تبدیل استراتژی به فعالیت­های کارکنان و ایجاد هم­افزایی درسازمان در جهت اثربخشی استراتژی منتشر نمودند. همچنین در سال 2008 کاپلان و نورتون کتاب (XPA) Execution Premium Assessment را در خصوص تبدیل استراتژی به فرآیندهای مستمر و ارزیابی عملکرد واحد­ها بر اساس اقدامات استراتژیک به رشته تحریر در آوردند. در تمامی این متون یکی از زیرساخت­های عنوان شده جهت اجرای فعالیت­هایی که در سازمان جنبه استراتژیک داشته باشد، وجود دفتر مدیریت استراتژیک می­باشد.

در نتیجه بررسی­های صورت گرفته و  تجربیات حاصل از فعالیت­های استراتژیک در سازمان ها یک دلیل عمده در خصوص شکست استراتژی شناسایی گردیده است:فورچون معتقد است در 70% موارد مسأله واقعی در سازمان­ها استراتژی نا­مناسب نیست، اجرای بد استراتژی است زیرا سازمان­ها استراتژی­های خود را توصیف و مدیریت نمی­کنند. به عبارت دیگر سازمان­ها نمی توانند مفهومی را که قادر به توصیف آن نیستید، مدیریت کنند و این واقعیت در مورد مدیریت استراتژیک کاملاً صادق می باشد.

در مقابل این چالش، تمرکز بر ایجاد  سازمان­های استراتژی محور راه حلی است که می­تواند سازمان­ها را در جهت درک مفاهیم استراتژیک یاری رساند. یکی از وظایف دفتر OSM حصول اطمینان از مدیریت استراتژیک و محوریت استراتژیک در سازمان است.

اصول حاکم بر سازمان های استراتژی محور

وجود تفکر بسیج تغییر از طريق رهبری ارشد

ترجمه استراتژي به عبارات عملياتي

همسویي سازمان با هدف هم افزايي

تبديل استراتژي  به فعاليت­هاي روزمره کارکنان

تبديل استراتژي به فرآيندي مستمر

ضرورت استقرار دفتر مدیریت استراتژیک

استقرار این دفتر به منظور افزایش اثربخشی در اقدامات استراتژیک در سازمان­های استراتژی محور ضرورت دارد. از جمله مواردی که در خصوص اثربخشی استراتژی در سازمان باید مورد توجه قرار گیرد می توان موارد ذیل را نام برد:نقطه تمرکز شکست استراتژی در مرحله اجرای استراتژی­ها می باشد و این درحالی است که استقرار یک دفتر مدیریت استراتژیک در سازمان­ها پشتیبان استراتژی­ها در مرحله اجرا خواهد بود.دفتر مدیریت استراتژیک محوریت سازمان را در حوزه فعالیت­های استراتژی شکل می­دهد. این دفتر موجودیتی فراتر از تغییر ساختار است و می تواند عامل موفقیت سازمان به شمار آید و فرا واحدی بوده و به عنوان یک محور کلیه فعالیت­های سازمان را هدایت می­کند.

در مقام اجرای استراتژی باید دقت داشته باشیم که استراتژی­ها در جای خودشان طراحی و اجرا شوند. در این صورت اجرای استراتژی برای سازمان یک مزیت رقابتی خواهد بود.در طراحی سیستم­های مدیریت استراتژی در ابتدا نیاز به تأسیس دفتر مدیریت استراتژی کاملا محسوس می­باشد.شایستگی محوری که در یک سازمان ایجاد مزیت رقابتی می­کند، نیاز به ساختار دارد و فرآیند مدیریت استراتژیک در یک سازمان یک شایستگی محوری است و از این جهت مزیت رقابتی ایجاد می­کند. در نتیجه دفتر مدیریت استراتژیک به عنوان یک ساختار برای فرایند مدیریت استراتژیک به منظور ایجاد یک شایستگی محوری نیاز ضروری است.

نکات قابل توجه در تشکیل دفتر مدیریت استراتژیک

در زمان استقرار این دفتر نام دقیق آن از اهمیت زیادی برخوردار نبوده بلکه نکته قابل توجه، وجود متولی برای کلیه وظایف موجود در فرآیند مدیریت استراتژیک است.در زمان استقرار این دفتر باید به وجود همسویی همه واحد­های سازمان با استراتژی­ها اطمینان حاصل شود.در زمان استقرار این دفتر نکته قابل تأمل تعیین فلسفه وجودی آن است: اگر فلسفه وجودی این دفتر مشخص نباشد، در اولین زمانی که رکود اقتصادی در سازمان اتفاق می­افتد، اولین واحدی که تعطیل می­شود، OSM خواهد بود. فلسفه وجودی تشکیل دفتر مدیریت استراتژیک پیاده سازی منظومه جامع مدیریتی است.

وظایف دفتر مدیریت استراتژیک به عنوان سامانه جامع مدیریت:

دو وظیفه اصلی دفتر مدیریت استراتژیک، تعالی استراتژیک و مدیریت استراتژیک می­باشد. OSM مالک و گرداننده فرایند مدیریت استراتژیک است، چرخه وظایف مربوط به این فرآیند در 6 حوزۀ توسعه استراتژی، طرح­ریزی استراتژی، همسویی سازمانی، طرح ریزی عملیات، پایش و یادگیری و ارزیابی و تغییر می باشد. این موارد مراحل ایجاد فرآیند رسمی مدیریت استراتژیک می باشد. دامنه فعالیت های این 6 مرحله در شکل ذیل نمایش داده شده است:

زیر ساخت های فرآیند مدیریت استراتژیک

الف: هدایت تغییر: اقداماتی که در زمینه هدایت تغییر صورت می­گیرد، در سه گروه ذیل می­باشد:

1- تدوین دستور کار تغییر استراتژی در سازمان

2- بررسی تغییر در دستور کار تیم رهبری

3- پیگری به منظور راه اندازی OSM

ب: توسعه IT: اقداماتی که در زمینه توسعه فناوری اطلاعات صورت می­گیرد، در سه گروه ذیل می­باشد:

1-     ایجاد بسترهای لازم جهت هوشمندی کسب و کار

2-     ایجاد بسترهای لازم جهت حاکمیت در داده­ها

3-     ایجاد بسترهای لازم جهت مدیریت اطلاعات

4-     ایجاد بسترهای لازم جهت تحلیل فناوری اطلاعات

5-     پیگیری جهت اخذ توافق نامه سطح خدمات بین واحدها

ج: استقرار OSM: اقداماتی که در زمینه استقرار OSM صورت می­گیرد، در سه گروه ذیل می­باشد:

1-     نهادینه نمودن دفتر

2-     انتخاب صاحب فرآیند مدیریت استراتژی

3-     استفاده از دفتر به منظور یکپارچگی تمامی فرآیندها

4-      فراهم آوری منابع و کارکنان

5-     راه اندازی سطح گزارش­ دهی به مقام ارشد سازمان

نقش کلیدی OSM

1- شکل دهنده و معماری: (روشن و شفاف نمودن فلسفه و فرآیند مدیریت استراتژیک در سازمان) تعیین متدولوژی و فرآیند مدیریت استراتژیک، به عبارتی تعیین چارچوب و مدل مدیریت استراتژیک در این دفتر انجام می شود. دفتر OSM لازم است با مدیر عامل سازمان به صورت مستقیم و یا حداکثر با یک واسطه رابطه داشته باشد.

2- متولی، مسئول و صاحب فرآیند: (تعریف و طراحی مدیریت استراتژیک و نظارت بر اجرای فرآیند مدیریت استراتژیک) تعیین و توسعه الزامات و فرآیندهای مورد نیاز برای مدیریت استراتژیک و نظارت بر آن مانند: تدوین استراتژی، بازنگری استراتژی، ایجاد و مدیریت کارت­های امتیاز متوازن، همسویی سازمانی، تست و تطبیق استراتژی (در علم امروز به جای تطبیق سازمان با محیط بیرون در صورت فراتر به دنبال تطبیق محیط بیرون با سازمان هستند.)

3- یکپارچه گر: اطمینان از اینکه حتی فرآیندهایی که تحت مالکیت OSM نیستند، با استراتژی­های سازمان پیوند دارند. به عبارتی دیگر حصول اطمینان از ایجاد ارتباط میان سایر فرآیندهای اصلی سازمان با استراتژی و وجود ارتباط استراتژی با مدیریت مالی/ ارتباط استراتژی با فرآیندهای کلیدی عملیاتی/ همسویی منابع و برنامه­ها/ انتقال درک استراتژی/ مدیریت ابتکارات عمل استراتژیک (جهش های قابل توجه در مدیریت سازمان= Initiatives) و تسهیم بهترین تجارب.

مسئولیت­های کلیدی  OSM

مسئولیت­های اصلی دفتر مدیریت استراتژیک در محدوده زیر گسترش می­یابد:

1- برنامه ریزی استراتژیک:

· اداره و هدایت فرآیند

· یکپارچه نمودن برنامه­های بخش­های مختلف سازمان (برنامه­ریزی برای برنامه­های بین وظیفه­ای)

2- کارت­های امتیازی متوازن: یکپارچه نمودن شاخص­ها و داده­ها و اطلاعات از کلیه بخش­های سازمان

3- همسویی سازمانی:

· اطمینان از همسویی تمام اجزای سازمان با استراتژی

· ایجاد ارتباط بین سطوح کلان با سطح­های پائین­تر

4- برنامه ­ریزی بودجه: ایجاد ارتباط بودجه وظیفه­ای و واحدی با استراتژی­های بین وظیفه­ای

5- همسویی منابع انسانی: اطمینان از همسویی تمام افراد با استراتژی و ایجاد ارتباط ساختار هدف­گذاری فردی با استراتژی­های بین وظیفه­ای.

6- آگاهی: برگزاری جلسات توجیهی برای کلیه پرسنل

7- بازنگری­ها: بازنگری و یادگیری استراتژیک

فعالیت­های کلیدی OSM

· هدایت اقدامات

· تعامل با ذینفعان کلیدی

· مالک فرآیند حاکمیتی

· درک و ارائه راه حل های کلیدی

نظارت و تأیید کمیته های مضامین استراتژی

· تأیید تغییرات مرتبط با مضامین استراتژیک

موانع ایجاد دفتر OSM

از بین علت های مختلف مقاومت و مخالفت در برابر تشکیل OSM در سازمانها که نیاز به مدیریت تغییر را ایجاد می کنند موارد زیر حائز اهمیت می باشد:

1- عدم آگاهی از فلسفه OSM

2- عدم اعتقاد به مفید بودن OSM

3-  باور مضر بودن OSM

4-  تعصب بر روی مستقر شدن دفتر مدیریت استراتژی در یک مدیریت خاص

روش های مدیریت تغییر در خصوص ایجاد تفکر استراتژیک

· بر گزاری جلسات و سمینارهایی در این خصوص ضرورت، اهمیت و منافع وجود تفکر استراتژیک

· آموزش غیر مستقیم مفاهیم مدیریت استراتژیک و متدولوژی به صورت Action learning

· تغذیه فکری افراد از طریق روش های Benchmark و Pestel

· توجه به میزان آمادگی سازمان از جهت بلوغ رهبری/ بلوغ انسانی/ بلوغ سازمانی/ بلوغ استراتژیک/

· توجه به پویایی دفتر مدیریت استراتژیک

عوامل موفقیت OSM

1- الگوبرداری از بهترین تجارب در راه­اندازی این واحد مانند (شرکت های GTE، SMDS، Simens، Unibanco، Pliva، Power، (Skanddia

2- تفکیک وظیفه تدوین استراتژی از وظیفه اجرای استراتژی

3- داشتن سطح بلوغ کافی در حوزه برنامه ریزی استراتژیک

4- اولویت بندی صحیح وظایف واحد و یا دفتر مدیریت استراتژیک

5-  تکمیل پروفایل شایستگی تیم مدیریت استراتژی، این تیم باید شامل تخصص­های ذیل باشد:

کارشناس مدیریت استراتژیک/ کارشناس ارشد کنترل پروژه/ کارشناس مدیریت استراتژیک منابع انسانی/ کارشناس روابط عمومی استراتژی/ مسئول دفتر مدیر استراتژی

صلاحیت های رئیس دفتر استراتژیک CSO

آگاهی داشتن از استراتژی­های ورود به بازار، بنگاه، کسب و کارهای جدید، خرید و ادغام شرکتها، مشارکت در رئوس بالای شرکت، تهیه بودجه، تحلیل محیط رقابتی، استراتژی مالی، تکنولوژی، بازار

سابقه کاردر زمینه مالی، مدیریت، عملیات، بازاریابی و فروش، منابع انسانی

6- عامل موفقیت: ارتباط اثربخش مدیر مالی و استراتژی

7- بهره برداری از سیستم­های مکانیزه مدیریت عملکرد استراتژیک

تدوين و بازنگري استراتژي. از جمله وظايف اوليه و بديهي دفتر مديريت استراتژي، توسعه و تدوين استراتژي شركت و بازنگري بعدي آن است. دفتر مديريت استراتژي بايد مديران، از آخرين تغييرات موثر بر استراتژي مطلع كرده و تمهيدات لازم را براي بازنگري دوره‌اي استراتژي با مشاركت مديران ارشد شركت فراهم سازد.

مديريت نقشه استراتژي. دفتر مديريت استراتژي مالك برنامه استراتژيك شركت است و در اين راستا چند وظيفه دارد.

اطمينان از ترجمه استراتژي‌هاي به روز شده به اهداف، معيارها، اهداف كمي و اقدامات در قالب نقشه استراتژي و كارت امتيازي متوازن سازمان

برگزاري دوره‌هاي آموزشي با موضوع مديريت كارت امتيازي متوازن و نقش‌آفريني به عنوان منبع مركزي سازمان براي هدايت، آموزش، تربيت و كمك به ساير مديران واحدها

نظارت بر محاسبه شاخص‌ها، گزارش‌دهي و كسب اطمينان از صحت آن

اطمينان از انجام اقدام‌هاي استراتژيك و پايش پيشرفت آنها

هم‌سوسازي واحدهاي سازمان. از جمله وظايف اصلي دفتر مديريت استراتژي، توسعه و جاري‌سازي استراتژي در بدنه سازمان است. مسئوليت‌هاي اين دفتر در فرايند هم‌سوسازي در زير فهرست شده است.

مرتبط ساختن استراتژي‌ها و نقشه BSC سازمان به نقشه‌هاي استراتژي واحدهاي پشتيباني و عملياتي سازمان

سازماندهي فرآيند بازنگري و تصويب نقشه‌هاي استراتژي واحدهاي سازمان توسط مديريت ارشد

ايجاد آگاهي استراتژيك. دفتر مديريت استراتژي ارتباطات داخلي لازم را براي انتقال پيام‌هاي استراتژي، نقشه استراتژي، معيارها، اهداف كمي و اقدامات استراتژيك به كاركنان فراهم مي‌كند. براي انجام اين مهم دفتر بايد اطمينان يابد كه آموزش BSC در برنامه‌هاي آموزشي كاركنان لحاظ شده است.مديريت دانش. ايده‌ها براي بهبود شاخص‌هاي استراتژيك ممكن است در هر جاي سازمان خلق و در واحدهاي مختلف به كار گرفته شوند. دفتر استراتژي بايد در اين راستا موارد زير را تسهيل كند.

تعيين و انتقال بهترين تجربه‌ها در سراسر سازمان

كمك به جريان ايده‌ها بين واحدهاي سازماني و واحدهاي كسب و كار

ساختار اجرايي پايش استراتژي

بديهي است پايش استراتژي توسط دفتر مديريت استراتژي به اين معنا نيست كه تمامي فعاليت‌هاي مرتبط با جمع‌آوري اطلاعات، محاسبه شاخص‌ها و در دفتر مديريت استراتژي انجام مي‌گيرد. براي اين منظور بايد ساختاري ايجاد شود و دفتر مديريت استراتژي با فراهم آوردن كمك و راهنمايي لازم زمينه كاركرد مناسب اين ساختار را ايجاد كند. ساختار مناسب براي پايش و بازنگري استراتژي استفاده از كميته‌هاي تخصصي است. توجه به اين نكته ضروري است كه با توجه به تعدد كميته‌ها در بيشتر شركت‌ها، به منظور پرهيز از تشكيل كميته‌هاي موازي لازم است كميته‌هاي موجود مورد بازبيني قرار گرفته و با واگذاري وظايفي كه در ادامه مي‌آيد به كميته‌هاي موجود از تشكيل كميته‌هاي جديد پرهيز كرد. علاوه بر اين، بازبيني كميته‌هاي موجود به حذف كميته‌هاي غيرضروري و ناموثر نيز كمك مي‌كند. ذكر اين نكته ضروري است كه در ابتدا نيازي به تشكيل دفتر مديريت استراتژي در نمودار سازماني نيست. آنچه اهميت دارد انجام وظايف آن در بخشي از سازمان به صورت منسجم است.نيروي انساني ارزنده‌ترين و اصلي‌ترين عامل در توليد ، رشد و شكوفايي اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي و خدماتي هر كشور است و به هر ميزان شمار انسان هاي فرهيخته، متعهد و متخصص در جامعه فزوني گيرد به همان ميزان امكان بالندگي و سبقت‌گيري آن جامعه در عرصه جهاني بيشتر فراهم مي‌گردد.

هيچ سازماني بدون داشتن نيروي انساني متخصص، ماهر و كارآفرين نمي‌تواند براي مدت طولاني به حيات خود ادامه دهد. به خصوص در شرايط كنوني جهان كه روند رشد علمي و فني سرعت خيره‌كننده‌اي يافته است و اغلب كشورهاي موفق سعي دارند با جذب مشتريان بيشتر و عرضه خدمات با كيفيت و كميت بالاتر در ميدان رقابت، گوي سبقت را از ديگران بربايند.

در كشور ما با توجه به اجراي اصل 44 قانون اساسي و مساله خصوصي‌سازي، لازم است نيروي انساني شاغل، علاوه بر برخورداري از دانش والا، مشتري مدار و بازارياب نيز باشد. به ويژه در صنعت پيچيده برق ، به نيروي انساني ارزشمند نياز بيشتري وجود دارد و چون پيشرفت‌تكنولوژي بسيار سريع است، ضرورت دارد مرتباً دانش، آگاهي و تخصص شاغلين اين صنعت حساس ارتقاء يابد.

در صنعت برق كشور همواره سعي بر استفاده از مديران توانمند و داراي تفكر سيستمي بوده است. تفكر سيستمي يا مديريت سيستمي شيوه‌اي از اداره سازماني و مديريتي است كه به ريشه‌يابي پديده‌ها و علت‌ها در ساختار مديريتي هر سازمان، نظر دارد.

جذب نیروي شایسته به مثابه ورود افراد به یک خانواده است که با فرهنگ و نظام ارزشی خود را نیز به ارمغان می آورد، که در صورت عدم توجه به تناسب ویژگی ها و تخصص فرد مورد نظر با مشخصات شغل یا حرفه در نظر گرفته شده، ماندگاري فرد در سازمان با تهدیدي جدي روبروي خواهد بود. بنابراین مثلث طلائی جذب صحیح شامل تناسب شغل، شاغل و سازمان است که علاوه بر شرایط تخصصی، شرایط عمومی و رفتاري فرد را با سایر افراد سازمان نیز در نظر می گیرد.

به فرآیند گزینش مناسب ترین افراد جهت پست های سازمانی، از بین گروه متقاضیان کار، " انتخاب" (Selection) گفته می شود. این فرآیند، از رویه هاي متعددي تشکیل شده و هدف از ایجاد رویه و مراحل مختلف در فرآیند انتخاب: سنجش توان غلبه داوطلب بر موانع مختلف و استقامت و صبر او، همچنین، شناخت کامل تر از توانایی داوطلب است. در ادامه این مقاله، سعی شده است تا به فرآیند استاندارد یک انتخاب شایسته پرداخته شود و نهایتاً یکی از معتبرترین ابزارهای کنونی انتخاب، یعنی کانون های ارزیابی، معرفی خواهد شد.

صاحب نظران عقيده دارند كه دريك سازمان عوامل انساني بيش ازسايرعوامل در شالوده سازي ، نگهداري و گسترش سطح عملكرد و تكميل ماموريت سازمان نقش دارد و بهبود كيفيت و بهره وري به عوامل انساني درگير درفرآيند رشد و تحول سازمان بستگي دارد ، لذا سرمايه گذاري درحوزه هاي شناخت استعدادها ، انتخاب و بكارگيري نيروي انساني شايسته درسطوح مختلف مشاغل سازماني ، پايش عملكرد و افزايش مهارت و هدايت صحيح نيروي انساني امري ضروري است و دراين ميان انتخاب مديران تصميم گير در هرسازمان و شركت از اولويت بيشتري برخوردار است . گفته مي شوديكي از منابع تأمين نيروي انساني مورد نياز در پست هاي مختلف هرسازمان ازجمله پست هاي مديريتي ، نيروهاي موجود درون سازمان است و براي استفاده صحيح از اين منبع ضروري است تا با طراحي يك سيستم پويا و جامع ، توانايي ها و قابليت هاي بالقوه نيروهاي شاغل درسازمان ، شناسايي و اطلاعات لازم درباره آنها جمع آوري گردد.

پيشرفت شكوفايي و ارتقاي توانمنديهاي كاركنان، در ساليان اخير تحت عنوان توانمند سازي كاركنان مورد توجه صاحبنظران و كارشناسان مديريت منابع انساني واقع شده است.توانمند سازي كاركنان يكي از تكنيكهاي نوين و موثر براي افزايش بهره وري كاركنان و استفاده بهينه و بهره گيري از ظرفيت و توانايي فردي و گروهي آنها در راستاي بهره وري و اهداف سازماني است. بدين تعبير توانمند سازي فرآيندي است در آن از طريق توسعه و گسترش نفوذ و قابليت افراد و تيم ها،‌به بهبود و بهينه سازي مستمر عملكرد كمك مي شود. توانمند سازي از بهترين و بزرگترين راهبردهاي توسعه و شكوفايي سازمان است. كاركنان به واسطه دانش، تجربه و انگيزه خود صاحب قدرت نهفته هستند و در واقع توانمند سازي آزاد كردن اين قدرت است. به عبارت ديگر اين تكنيك ظرفيتهاي بالقوه اي كه براي بهره برداري از سرچشمه توانايي انسان كه از آن استفاده درست و كامل نمي شود، در اختيار مي گذارد و در يك محيط سالم سازماني روش متعادلي را بين اعمال كنترل كامل از سوي مديريت و آزادي عمل كاركنان پيشنهاد مي كند.

دراين راستا ، سازمان ها بايد تدابيري اتخاذ كنند تا ظرفيت هاي مديريتي مورد نيازخود را شناسايي و سپس براي دراختيارگرفتن آن ظرفيت ها تلاش نمايند. بدون شك شناسايي و استفاده از ظرفيت هاي داخلي در اولويت مي باشد زيرامنافع متعددي از قبيل : ايجاد انگيزه براي كاركنان ، جلوگيري از خروج نيروهاي مستعد و كيفي ، رشد و پيشرفت كاركنان و ذخيره داشتن مدير به ويژه براي پست هايي كه بصورت ناگهاني خالي مي شوند را به دنبال دارد .

شناسايي ظرفيت هاي مديريتي ازجمله موضوعاتي است كه درسال هاي اخيرمورد توجه ويژه سازمان ها قرارگرفته است . صنعت برق از پيشگامان اين طرح مي باشد و شركت مادرتخصصي توانير ازجمله شركت هايي است كه به اين موضوع پرداخته و اقدام به اجراي پروژه" طراحي نظام جانشيني مديران" نموده است .

تهيه بانك اطلاعات مديران ، كشف و شناسايي استعدادهاي مديريتي درون سازمان به روش علمي مي تواند دست اندركاران شركت را ياري نمايد تا درهنگام نياز به انتخاب افراد شايسته براي مشاغل پستهاي مديريتي سازمان ، دقيق تر عمل كنند و ازاستعمال شيوه هاي سنتي و سفارشي درگزينش مديران اجتناب نمايند. همچنين ، دراين حالت همه نيروهاي سازمان از فرصت مساوي براي شكوفا كردن استعدادهاي خود درجهت تحقق اهداف سازماني برخوردارخواهند شد.

بنابراين ، فرآيند علمي انتخاب مديران ، نيازمند تهيه بانك اطلاعات مديران است . اما براي شناسايي افراد شايسته براي احراز مشاغل خاص در هرسازمان ، قبل از هرچيزلازم است شاخص هاي هرشغل بطور عيني و دقيق مشخص گردند. به عبارتي ، هرشغل بايد تجزيه و تحليل گردد و وظايف و مهارت ها و تخصص هاي لازم براي احراز آن مشخص و برمبناي اين شاخص ها ، افراد شايسته مورد ارزيابي و گزينش قرارگيرند.

دراين راستا در صنعت برق ، شركت مادرتخصصي توانير با توجه به اساسنامه جديد و تشخيص ضرورت بكارگيري روش علمي درانتخاب مديران ، از اواسط سال 81 نسبت به جمع آوري و تكميل اطلاعات درخصوص وضعيت تحصيلي ، تجربي و جمعيتي مديران اقدام نموده است . به عنوان اولين قدم براي افزايش صحت و دقت فرآيند انتخاب مديران ارشد صنعت برق ، با همكاري صاحبنظران و متخصصان مديريت و روانشناسي سازماني ، مطالعه گسترده اي را درجهت نحوه شناسايي و ثبت توانايي هاي خاص و ويژگي ها در شركت هاي مديريتي آغاز نموده است و بانك اطلاعات مديران صنعت برق را تشكيل داده است . مسلماً چنين اطلاعاتي ، درافزايش صحت و دقت فرآيند انتخاب مديران صنعت برق ياري دهنده و ضروري است .

در طرح حاضر كه در ادامه طرح قبلي مي باشد ضمن افزايش كمي تعداد مديران موجود در بانك اطلاعات مديران از حدود400 نفر به بيش از1200 نفر ، تلاش شده است تا درارزيابي مديران درچارچوب مركز ارزيابي از روشها و ابزارهاي معتبرو مناسب استفاده شود. با جمع آوري اطلاعات لازم همچنين زمينه لازم براي توسعه و توانمندسازي و ارتقاي قابليت هاي مديران را فراهم مي سازد .

منابع

- اسکات سینتیا و دنیس ژافه، تواناسازی کارکنان، مترجم مهدی ایران نژاد پاریزی، موسسه تحقیقات آموزش مدیریت.

- بزاز جزایری سید احمد، کاربست رویکرد مدیریت کیفیت فراگیر در آموزش عالی، جامعه کیفیت ایران ،1381

- بلانچارد کنت، جان کارلوس و آلن راندولف، تواناسازی کارکنان، توجه مهدی ایران نژاد پاریزی.

- کرینر استوارت، دیدگاههای کلیدی مدیریت ترجمه محمد علی حسین نژاد، ناشر دفتر پژوهشهای فرهنگی ، 1381

- گروه گزارش مجله تدبیر، تواناسازی کارکنان، سرمایه گذاری بی جایگزین، تدبیر شماره 129، 1381

- عبدالهی، بیژن و نوه ابراهیم، عبدالرحیم ( 1385 ): توانمند سازی کارکنان کلید طلائی مدیریت منابع انسانی، تهران : ویرایش

- رمز دن پال ( 1997 ) یادگیری رهبری در آموزش عالی ( ترجمه عبدالرحیم نوه ابراهیم و همکاران ) دامغان : دانشگاه علوم پایه دامغان و موسسه پژوهش و برنامه ریزی در آموزش عالی، 1380

- موریس استیو و گراهام ویکاکس فن توانمند سازی در یک هفته ( ترجمه بدری نیک فطرت و همایون صمدی )، تهران : انتشارات سیاولی ، 1379

- باکنیگهام، مارکوس کلینتون دونالد، کشف توانمندیها، ترجمه عبدالرضا رضائی نژاد نشر فرا ، 1383

- پوسیانت آلبرت چارلز، توانگران چگونه می اندیشند؟ ترجمه محمدرضا آل یاسین، نشر هامون 1376

Robert S. Kaplan, David P. Norton, Alignment (using the balance scorecard to create corporate synergies), 2006, Harvard business school publishing corporation

Robert S. Kaplan, leading change with the Strategy Execution System Balanced Scorecard Report Nov-Dec 2010

Robert S. Kaplan, David P. Norton, Creating the office of strategy management, April 2005. Balanced Scorecard collaborative

FacebookGoogle+BalatarinEmailWhatsAppLinkedInLineGoogle GmailYahoo Mail